“懂业务”的HR，该如何深挖业务逻辑？
The following article is from 内研学堂 Author 李军
BP最重要的工作就是懂业务，并能根据业务实际，落地有效的解决方案。而在实际工作中，BP经常会陷入无从下手的尴尬处境，你是否遇到过以下情景？
不知道该关注业务的哪些点？
不知道该跟业务负责人聊啥？
走访员工的时候无法取得信任，无法获取真实信息？
到业务团队转了一圈后没有任何实际产出，完全没存在感？
如何解决这些尴尬，避免在“走马观花”式的业务走访中迷失了方向？这需要BP在走进业务之前做好以下功课：
建立业务全景报告模型：知道与业务‘聊’啥？
高效业务交流：知道怎么去‘聊’？
有效产出：知道‘聊’完后要干些啥？
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建立业务全景报告模式
接触业务前通过建立全景的视角模型，可以让我们知道去团队后看啥聊啥。业务的全景框架一般会包含业务，组织，人员三个维度。
业务维度
主要是需要理清现阶段业务团队的业务方向，业务产出，业务重点和业务过程中遇到的问题。
业务策略是什么？
主要业绩指标的完成情况及对比分析情况如何？
最近业务团队开展的重点工作是什么，进度，问题？
核心客户及产品是什么，现在的状态是咋样的？
通过在脑海中建立这些疑问，并通过深入业务场景找到这些问题的答案，可以帮我们BP建立对业务的直观认识。
当然具体的切入点视角需要根据BP所处组织的业务特性和业务阶段进行进一步提炼。
以笔者所在的公司为例（笔者为一家到家服务类互联网公司的区域HRBP）,在城市走访过程中我们对业务方向会关注城市的业务策略与总部的一致性，业务网点的分布与布局，市场推广的策略；对业务产出我们会关注订单，营收，人效；对业务重点我们会关注主推产品，重点项目计划落地，城市竞赛的运行，核心内外部客户的关系维护；对业务过程中遇到的问题我们会重点关注系统运行状况，特殊审批事项，突发事件。
组织维度
在业务维度呈现的是整个业务团队的实际产出，而这些产出是团队协作的结果，在组织维度BP主要理清以下几点：
组织架构和岗位系统：包含岗位配置状况，团队角色和分工；
内部流程和协作：团队成员的配合度，团队负责人的管理风格，团队负责人对团队的影响；
团队状态和产出：工作投入度，工作效率，工作产出；
团队文化和价值导向：是否与公司文化一致，管理规范的落地情况，团队活动组织情况，团队愿景和价值观。
以笔者所在的组织为例，在城市走访过程中对组织架构和岗位系统我们会关注城市的核心岗位配置情况，交付力量的储备；内部流程和协作我们会关注城市总在团队中的影响力，交付/市场/职能团队的工作衔接和配合；团队状态及产出我们会关注出勤状况，日常工作执行情况，市场的订单量，交付团队交付单量/质量；团队文化和价值导向我们会关注办公/服务站环境及氛围布置，团建活动，制度规范落地，团队沟通渠道及会议。
人员维度
人员是构成团队和业务的基石，在人员维度BP需要了解关键个体的状况。这些关键人员如下：
团队负责人：文化氛围的营造和组织建设的效率；
团队核心骨干：带团队的能力和独当一面的专业技能；
民间领袖和重点发展对象：敬业度和价值观传承。
通过走访、观察、访谈等多种方式及时关注团队关键个体状态，针对状态异常的员工进行点对点的沟通辅导。
同样以笔者所在的组织为例，在城市走访过程中我们界定的关键人员包含城市总，市场经理，运营经理和站长，技术骨干，储备干部。通过走访、观察、访谈等多种方式及时关注团队关键个体状态，针对状态异常的员工进行点对点的沟通辅导。
基于以上业务全景框架分析，在实际应用中我们BP可以根据所处组织类型的差别，确定具体的关注颗粒点，最终形成适合自己的业务全景报告，以下为笔者所在公司业务全景报告示例：
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高效业务交流
知道到业务中要看或者要聊什么后，学会怎么与业务聊天，才能最终了解业务发现需求。
事前准备
要做到高效交流，事前我们可以从数据准备，问题准备，心态调整三个方面着手。
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数据准备：
数据可以大概划分为两类：
人力数据：包含人事数据（HC,实际人数，流失率，人员基本信息，空缺岗位数）、绩效数据（上周期的绩效结果，关键绩效指标的达成）、薪酬数据（核心人员的薪酬情况，业务人员的薪酬变化情况，薪酬的分布区间）等等；
业务数据：包含业绩数据（收入，利润，重点产品销量，核心业务指标的同环比情况）和人效数据（人均效能，高/低绩效人群分类）。
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问题准备：
带着疑问走入业务才会更有针对性，问题的来源基本可以划分为三类：
从前期数据准备中发现的异常数据，例如为什么某个员工的产能为什么会特别低；
业务全景报告中自己不清晰的地方；
横向其他部门日常交流中针对这个业务团队中收集到的疑问点和可借鉴经验，例如财务，市场，产品，技术部门对团队的反馈。
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心态调整：
很多BP在初入业务时会带着仰视或俯视的心态与业务交流，这样往往会让我们看问题的视角出现偏移而得不到真实的信息。通过以下调整可以帮我们获取最真实的信息。
保持求证而非挑刺的心态；
建立与业务平等交流的对话机制；
对于业务的疑惑多听/多问/多请教，不要不懂装懂。
高效交流
进入业务场景后要想高效的获的信息，我们不能只走马观花，只有真正的扎根业务实景我们才了解到真实的业务状态。
聊：跟业务负责人/关键成员进行一对一的交流是我们最直接的了解业务的方式，在聊的过程中可以针对自己的疑问主动请教，寻求解答、可以收集业务的反馈业绩，可以解答业务对于HR政策的疑问，营造一个轻松的对话氛围，让彼此放下心理防备敞开心扉。
看：可以通过观察办公场地的布置，工作氛围，出勤状况，工作日志，CRM系统等工作过程文档了解团队的细节。
听：通过参与业务会议，复盘，述职等类型的会议，通过工作汇报的形式了解业务的方向，过程，问题。
做（参与）：可以参与到业务团队的实际工作中去，例如参加到市场的客户开拓，一线技术工人的日常交付等实际工作场景。在实际工作场景中往往最能发现业务的落地情况以及建立与业务成员的信任关系，为后续的工作开展打好群众基础。
多记录、勤整理、快反馈
在业务交流过程中我们应常备纸和笔，对于关键信息点及时整理到业务全景报告中，方便后续的复盘和总结。并且对过程中发现的问题点要给业务部门进行输出和确认，保证业务交流的有效性。
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有效产出
通过业务交流，业务全景报告的内容会逐步丰满。这个时候我们需要对业务全景报告的内容进行梳理并输出对业务改善或提升的建议
走访报告
这部分的输出主要是呈现走访过程中发现的问题、挖掘到的需求点，异常情况的处理决策以及可复制的成功经验。其中包含：
与业务部门达成一致的问题点及改善计划；
针对职能支撑部门的业务需求反馈报告；
员工投诉/事故调查的问题澄清及处理建议；
典型案例及分享等内容。
核心人员关注及管理
这部分的产出针对业务团队的人员盘点及能力发展评估的输出，以为组织人员梯队建设和能力提升提供决策。可以包含：
核心人员盘点报告；
人员的能力提升需求分析；
城市全景报告等内容。
HR功能建设效率及效果检视
这部分的产出主要是针对业务团队的合理人力资源需求给予SSC和COE信息反馈。可以包含：
招聘等人力资源业务需求；
HR政策业务落地情况分析等内容。
在实际业务交流过程中，可以根据工作重点进行选择性的输出。重点是要解决业务团队现阶段最迫切的需求。
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总结
业务全景报告是帮助我们建立对业务的系统和全面的认识，可以理清我们看业务的思路。但最终能否成为一个合格的业务合作伙伴，还需要在理清的基础上，进一步发掘促进业务的提升点，并能从HR的角度给出有效的解决方案，促进业务团队一同成长和进步。
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作者：李军；来源：内研学堂
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